Cooperación, conflicto y cambio social

Una comunidad puede compartir un problema durante años sin organizar una respuesta. Otra puede movilizarse rápidamente aunque sus integrantes discrepen sobre muchas cuestiones. La diferencia obliga a preguntar qué conecta una preocupación con una acción: quién puede empezar, qué necesitan los demás para sumarse, qué recursos sostienen el esfuerzo y quién tiene capacidad para impedirlo.

El capítulo anterior mostró cómo el territorio distribuye proximidad y acceso. Aquí la relación relevante es también organizativa: personas próximas pueden carecer de canales para coordinarse, mientras que grupos distantes pueden compartir información, fondos y representantes. La cooperación aparece dentro de relaciones que también contienen desacuerdos. Explicar una transformación social exige seguir esas relaciones, sin convertir una sociedad en un individuo de gran tamaño.

172.1. Acción colectiva y movilización#

Hay acción colectiva cuando varias personas articulan sus conductas para producir un resultado que depende de esa articulación. Una asociación que mantiene una biblioteca, trabajadores que presentan una demanda conjunta y familias que coordinan cuidados resuelven problemas distintos, pero en los tres casos el resultado requiere contribuciones relacionadas. La mera coincidencia de conductas no basta: comprar el mismo producto por motivos independientes no implica organizar una campaña.

Un interés compartido tampoco determina automáticamente quién contribuirá. El beneficio puede alcanzar a personas que no aportan tiempo o dinero; algunas no pueden asumir el coste; otras esperan que alguien demuestre que el esfuerzo tendrá consecuencias. A esas dificultades se añaden tareas concretas: disponer de un lugar, repartir turnos, verificar información, decidir ante desacuerdos y sustituir a quien abandona. Una explicación que solo enumera motivaciones deja sin explicar la capacidad de organización.

Conviene separar disposición, posibilidad y expectativa. Una persona puede apoyar una petición y no disponer de tiempo para asistir a una reunión. Otra puede tener tiempo, pero temer una represalia. Una tercera puede aceptar el riesgo si observa que suficientes compañeros participarán. Las tres ausencias son iguales en una lista de asistencia, pero sus mecanismos difieren. Reducirlas a indiferencia conduciría a interpretar mal tanto el problema como una intervención.

Los modelos de umbral de Granovetter, publicados en 1978, permiten representar decisiones que dependen de cuántas otras personas han actuado. El umbral expresa la participación ajena necesaria para que alguien se incorpore. El resultado agregado depende de la distribución de esos umbrales; observar poca participación no permite deducir, por sí solo, escaso interés individual.

Ejemplo construido. Cuatro participantes, A, B, C y D, pueden sumarse a una iniciativa. Todos observan a los otros tres. Al empezar no participa nadie. Las decisiones se actualizan por rondas simultáneas: cada persona mira únicamente quién participaba en la ronda anterior. Una vez incorporada permanece, y los umbrales no cambian. El umbral de A es cero: entra sin esperar a nadie. Los de B, C y D son uno, dos y tres, respectivamente.

En la primera ronda entra A. En la segunda, B ve a una persona y se suma. En la tercera, C ve a dos; en la cuarta, D ve a tres. Ahora cambiamos solo el umbral de B, de uno a dos. A sigue entrando en la primera ronda, pero B y C necesitan dos participantes ajenos y D necesita tres. La segunda ronda termina otra vez con A solamente, y las siguientes repiten ese estado. No falta una persona adicional por simple sustracción: se ha interrumpido una secuencia de incorporaciones.

El ejemplo hace visible una dependencia, no predice cuántas personas asistirán a una protesta. En situaciones reales se observa una parte de la red, los compromisos pueden ser privados, algunas personas salen y la información llega en momentos diferentes. Además, el umbral puede cambiar si disminuye el riesgo o aumenta la confianza. Para aplicar el mecanismo habría que documentar esas condiciones, en lugar de asignar umbrales retrospectivamente solo para reproducir lo ocurrido.

Movilizar también supone elaborar una interpretación compartida: qué problema se señala, a quién se atribuye responsabilidad y qué acción parece posible. Esa interpretación puede facilitar acuerdos entre experiencias distintas, pero no elimina automáticamente sus diferencias. Una plataforma amplia puede unir a participantes durante una demanda y dividirlos al decidir prioridades. La continuidad depende tanto de resultados y recursos como de procedimientos capaces de tratar ese desacuerdo.

El número de participantes y la capacidad colectiva tampoco son una misma magnitud. Una actividad puede reunir a cien personas durante una tarde y dejar sin cubrir una tarea semanal esencial. La organización debe convertir disponibilidades diferentes en aportaciones compatibles: algunas personas pueden aportar tiempo regular, otras conocimientos especializados y otras medios materiales. El problema aparece cuando una tarea indispensable depende siempre de quien dispone de menos margen. Una lista amplia de apoyos puede ocultar esa concentración de cargas.

Reconocer las contribuciones y establecer relevos modifica la posibilidad de sostenerlas. También importa cómo se distribuye la representación: quien habla públicamente puede recibir reconocimiento mientras quienes mantienen la actividad permanecen invisibles. Estas diferencias afectan a la continuidad sin que sea necesario suponer un cambio general de valores. Para comprender una movilización conviene seguir las tareas y sus responsables además de contar adhesiones o asistentes.

172.2. Redes, confianza y capital social#

Las redes conectan personas y organizaciones mediante relaciones específicas: amistad, intercambio de información, dependencia laboral, colaboración o autoridad. No existe una única red que lo explique todo. Dos personas pueden colaborar sin prestarse dinero, compartir parentesco sin comunicarse asuntos políticos o transmitir una noticia sin asumir un compromiso conjunto. Antes de interpretar una conexión hay que decir qué puede circular por ella.

La propuesta de Granovetter sobre vínculos débiles, de 1973, dirige la atención hacia conexiones entre círculos que se solapan poco. Una relación menos intensa puede aportar acceso a información distinta de la que ya circula entre contactos cercanos. La intensidad de una relación y su posición en el conjunto son dimensiones relacionadas, pero no intercambiables.

Ejemplo construido. Tres amigos conocen las mismas oportunidades de formación porque trabajan en un solo centro. Una antigua compañera que trabaja en otro comunica una convocatoria nueva. Su contacto amplía la información disponible aunque la relación sea esporádica. Eso no demuestra que la compañera ofrecerá alojamiento, financiará la matrícula o mantendrá apoyo durante meses. La conexión útil para enterarse de algo no tiene necesariamente la capacidad necesaria para sostener una acción costosa.

Esta diferencia se vuelve decisiva cuando adoptar una conducta exige varias confirmaciones. Centola y Macy, en un estudio teórico y computacional de 2007, distinguen la difusión por un contacto de procesos que requieren refuerzo desde múltiples contactos. En estos últimos, una conexión distante aislada puede resultar insuficiente. El alcance de esa comparación depende de las reglas de adopción y de la estructura de red del modelo.

Por tanto, ampliar conexiones y fortalecer apoyo pueden cumplir funciones diferentes. Una organización necesita enterarse de problemas fuera de su círculo habitual y, a la vez, sostener compromisos dentro de él. Un grupo completamente cerrado puede coordinar tareas con facilidad y recibir poca información nueva. Uno con numerosos contactos superficiales puede difundir mensajes con rapidez y carecer de personas dispuestas a asumir responsabilidades. Ninguna propiedad de la red equivale, por sí sola, a buena organización.

La confianza incorpora una expectativa acerca de la conducta ajena bajo cierta vulnerabilidad. Confiar una llave, una representación o un fondo común implica riesgos distintos. Puede apoyarse en experiencia previa, reputación, controles verificables o garantías institucionales. El cumplimiento observado cuando no hay nada en juego no prueba cómo actuará alguien ante un incentivo fuerte para incumplir. También importa si existe una vía de reclamación cuando la expectativa falla.

Verificar un compromiso no equivale necesariamente a destruir la confianza. En un fondo común, publicar ingresos y gastos puede permitir colaborar a personas que todavía no se conocen. El procedimiento reduce la necesidad de depender de una relación personal intensa. A la inversa, un control opaco o utilizado selectivamente puede generar desconfianza aunque se presente como garantía. La pregunta es qué incertidumbre reduce, quién puede comprobarlo y qué ocurre si descubre un incumplimiento. La confianza en una persona y la confianza en un procedimiento tienen objetos diferentes.

El término capital social reúne recursos accesibles mediante relaciones: información, ayuda, reconocimiento o capacidad de coordinarse. Su uso exige identificar quién tiene acceso y para qué. Una red de apoyo puede proteger a sus integrantes y excluir a quienes no poseen la pertenencia requerida. La eficacia interna no demuestra beneficio para toda la sociedad. Un acuerdo entre grupos poderosos puede reducir sus costes de coordinación y dificultar la entrada de terceros.

Medir participación asociativa o preguntar si se confía en otras personas aporta indicadores, pero no una medida completa de estos recursos. Dos asociaciones con el mismo número de miembros pueden diferir en distribución de responsabilidades, fondos y acceso a autoridades. Además, la asociación entre redes y resultados admite varias direcciones: los contactos pueden abrir oportunidades, las oportunidades pueden facilitar contactos y ambos pueden depender de una posición previa. La explicación requiere seguir la relación concreta y su trayectoria.

172.3. Conflicto, negociación y asimetrías#

El conflicto surge cuando demandas, usos de recursos o reglas de relación resultan incompatibles para los participantes. No requiere que todos interpreten la incompatibilidad de la misma manera. Quien administra un servicio puede considerar que aplica una regla general, mientras que quienes lo utilizan señalan que sus horarios excluyen a una parte de la población. El desacuerdo puede referirse al objetivo, al procedimiento o al reparto de costes de una solución.

Cooperación y conflicto pueden coexistir. Trabajadores y una organización colaboran para producir, pero discrepan sobre remuneración y horarios. Vecinos mantienen un espacio común y discuten quién puede utilizarlo. Describir solo el conflicto borra las dependencias que hacen posible negociar; describir solo la cooperación borra las diferencias que determinan las condiciones del acuerdo. Las relaciones contienen ambas dimensiones y pueden cambiar de combinación.

Negociar significa tratar de modificar condiciones mediante propuestas, compromisos y respuestas de otros participantes. Las opciones externas influyen en ese proceso: abandonar una relación, recurrir a otra organización, esperar o solicitar protección. Esas opciones no se distribuyen por igual. Una posibilidad formal puede ser impracticable si requiere dinero, información, documentación o tiempo que una parte no tiene.

Ejemplo construido. Dos organizaciones discuten cómo repartir el uso de un edificio. Ambas perderían oportunidades si el acuerdo se retrasa. Sin embargo, una posee otro espacio disponible y la otra debe cancelar cada semana su único servicio. Aunque las dos tienen un voto, no soportan igual coste de espera. La primera puede rechazar propuestas durante más tiempo. Esta diferencia explica parte de su capacidad de negociación sin suponer que argumenta mejor ni que la segunda valora menos el servicio.

El poder también interviene antes de la negociación: quién puede incluir un asunto en la agenda, acceder a información y ser reconocido como interlocutor. Un acuerdo entre los presentes no representa necesariamente a quienes sufren sus consecuencias. La presentación del Informe sobre el desarrollo mundial 2017 del Banco Mundial destaca que las asimetrías de poder pueden traducirse en exclusión, captura y clientelismo. Distingue las formas institucionales de las funciones de compromiso, coordinación y cooperación que permiten llevar a cabo políticas.

Una promesa necesita condiciones que la hagan creíble. Si quien aporta primero queda expuesto al incumplimiento ajeno, puede rechazar una solución que, ejecutada conjuntamente, beneficiaría a ambos. Calendarios verificables, aportaciones por etapas, garantías y mecanismos de reclamación pueden reducir esa exposición. También pueden imponer cargas excesivas a quienes carecen de medios para documentar cada paso. La eficacia de un procedimiento depende de su aplicación y de quién puede utilizarlo.

No toda resolución mediante acuerdo es justa ni toda ausencia de acuerdo es irracional. Aceptar puede ser la alternativa menos dañina dentro de opciones muy restringidas. Rechazar puede defender un derecho que una compensación no resuelve. Evaluar una solución requiere distinguir la explicación del comportamiento de los criterios normativos: consentimiento, representación, igualdad jurídica, reparación o distribución de beneficios. Ningún recuento de firmas sustituye por sí solo esa evaluación.

La escalada modifica las opciones: amenazas, sanciones o interrupciones pueden aumentar el coste de continuar, pero también cerrar canales de comunicación y reforzar identidades enfrentadas. La desescalada necesita condiciones concretas de seguridad y credibilidad; pedir moderación de forma simétrica no corrige automáticamente una amenaza asimétrica. Un análisis cuidadoso identifica capacidades, daños y mecanismos de protección sin tratar todas las posiciones como equivalentes.

172.4. Difusión, innovación y cambio institucional#

Una práctica puede propagarse porque otras personas informan de ella, muestran cómo funciona, la consideran legítima o la vuelven necesaria para mantener una relación. Estos mecanismos producen patrones parecidos de expansión, pero implican causas diferentes. Que varias organizaciones adopten el mismo procedimiento no prueba imitación: pueden responder de manera independiente a una regulación, un proveedor o una dificultad común.

La adopción tampoco coincide siempre con el uso sostenido. Una organización puede aprobar un nuevo protocolo sin dedicarle personal; otra puede incorporarlo a tareas diarias y abandonarlo cuando desaparece la financiación. Para hablar de difusión conviene identificar la unidad que cambia, el momento de adopción y el criterio de permanencia. Contar anuncios, compras o formularios produce series distintas de las que registran prácticas efectivas.

La innovación suele requerir adaptación. Un procedimiento que funciona en una organización pequeña puede depender de conversaciones informales que dejan de ser suficientes al aumentar el número de participantes. Trasladarlo exige reconstruir sus funciones: cómo se detecta un problema, quién decide y cómo se verifica la respuesta. Copiar la apariencia de reuniones o documentos no garantiza conservar esas funciones. Los recursos y las relaciones de autoridad forman parte de la práctica, aunque no aparezcan en su descripción breve.

El cambio institucional modifica reglas o las maneras de hacerlas efectivas. Puede ocurrir mediante una reforma explícita, una interpretación nueva, incorporación de reglas adicionales o cambios en la aplicación cotidiana. Estas vías no son equivalentes. Una norma puede conservar sus palabras y producir resultados diferentes si cambia el entorno; otra puede modificar su redacción y mantener prácticas previas porque quienes deben ejecutarla carecen de capacidad o encuentran incentivos para resistir.

Ejemplo construido. Un municipio establece un canal de reclamaciones sobre un servicio. Antes de la reforma, presentar una queja requiere acudir personalmente durante la jornada laboral. Se abre un formulario remoto. El anuncio constituye un cambio formal; su efecto depende de si las reclamaciones llegan a una unidad con autoridad, si hay plazos, si se comunican respuestas y si existe una alternativa accesible para personas sin conexión. El número de formularios recibidos no demuestra por sí solo una mejora en resolución.

El cambio crea beneficiarios, perjudicados y nuevas incertidumbres. Una reforma puede reducir una barrera y desplazar otra hacia la documentación requerida. Quienes dominaban un procedimiento pueden perder capacidad de intermediación; quienes ejecutan el nuevo pueden adquirirla. Por eso la resistencia no siempre es simple desconocimiento y la aceptación no siempre indica eficacia. Es necesario distinguir defensa de intereses, limitaciones prácticas y desacuerdos sobre los objetivos.

Las trayectorias previas condicionan lo posible. Inversiones, conocimientos y acuerdos acumulados pueden hacer costoso cambiar de sistema. Esa dependencia de la trayectoria no convierte el futuro en inevitable: especifica obstáculos y recursos heredados. Una crisis puede abrir oportunidades, pero también concentrar decisiones o desorganizar capacidades necesarias para aprovecharlas. Explicar el cambio exige mostrar qué se modifica en la relación entre actores, recursos y reglas, no invocar la crisis como causa universal.

172.5. Explicaciones multiescalares de la transformación social#

Una explicación multiescalar conecta decisiones personales, relaciones entre participantes, organizaciones y estructuras amplias. Cada nivel aporta condiciones y consecuencias, pero no sustituye a los demás. El aumento de una demanda social puede afectar a organizaciones concretas; sus decisiones cambian las oportunidades de las personas; las respuestas de estas alteran a su vez la capacidad organizativa. La conexión necesita mecanismos identificables, no una enumeración de escalas.

Un punto de partida es precisar qué ha cambiado y durante cuánto tiempo. Un aumento breve de participación, la creación de una organización estable y una reforma efectiva son resultados distintos. También debe delimitarse la población: un cambio observado entre participantes activos puede no describir a quienes quedaron fuera. Si el resultado se mide mediante registros administrativos, una modificación del registro puede parecer una transformación de la conducta.

Después se reconstruye la secuencia. ¿Qué condiciones existían antes? ¿Quién actuó primero? ¿Qué información y recursos pasaron a otros? ¿Qué respuesta dieron organizaciones y autoridades? ¿Qué se mantuvo después? La secuencia no demuestra por sí sola causalidad, pero permite descartar relatos en los que el supuesto mecanismo aparece después del resultado o requiere información que los actores no tenían.

Comparar casos puede ayudar a separar explicaciones. Dos localidades sometidas a una misma reforma pueden diferir en redes organizativas o capacidad de ejecución. Esa comparación es informativa si se examinan también diferencias previas, selección de participantes y acontecimientos coincidentes. Un caso exitoso elegido porque tuvo éxito no permite estimar qué ocurre normalmente. Los testimonios aportan experiencias y razones; los registros permiten seguir magnitudes; ninguna fuente proporciona automáticamente toda la cadena causal.

También importan los efectos de retorno. Una primera acción puede generar contactos y experiencia que faciliten una segunda. Puede producir agotamiento, conflictos internos o represalias que la dificulten. El mismo resultado inmediato puede iniciar trayectorias opuestas según cómo se distribuyan reconocimiento, riesgos y tareas. Por ello, una fotografía de participación no revela todavía la capacidad de sostenerla.

Ejemplo construido. Dos asociaciones consiguen ampliar el horario de un servicio. Una mantiene un registro de necesidades, reparte turnos y conserva interlocución con quienes lo gestionan. La otra concentra todo el trabajo en una persona que después se retira. El resultado inicial es semejante, pero sus capacidades posteriores difieren. Para explicar la diferencia habría que observar organización, recursos y compromisos antes y después de la ampliación. Atribuirla únicamente al entusiasmo de los vecinos omitiría la distribución de tareas; atribuirla únicamente a una reforma administrativa omitiría cómo cada asociación pudo sostener sus efectos.

La transformación social no tiene una dirección única incorporada a su definición. Puede ampliar derechos y generar nuevas desigualdades, aumentar productividad y desplazar costes, fortalecer una organización y debilitar otras. Describir estas consecuencias exige criterios y evidencia por separado. En la parte siguiente, el análisis económico incorporará restricciones, producción e intercambio a estos problemas. Las decisiones seguirán ocurriendo dentro de relaciones e instituciones: una oportunidad disponible sobre el papel no siempre es accesible para todos.

Preguntas de transferencia#

Una encuesta registra amplio apoyo a una iniciativa, pero casi nadie asiste. ¿Qué habría que investigar antes de concluir que las respuestas eran falsas?#

Una organización recibe más contactos externos y difunde sus mensajes con rapidez, pero pierde capacidad para sostener tareas. ¿Son resultados contradictorios?#

Dos partes aceptan un acuerdo por unanimidad, aunque una no dispone de otra opción viable. ¿Qué demuestra el acuerdo y qué no demuestra?#

Tras implantar un canal de reclamaciones, aumentan las quejas registradas. ¿Puede interpretarse como deterioro del servicio?#

Fuentes y lecturas del capítulo#

• Granovetter, Mark (1978). Threshold Models of Collective Behavior. American Journal of Sociology. Consultada la ficha y el resumen del Departamento de Sociología de Stanford, no el artículo íntegro. Respalda la dependencia de resultados colectivos respecto de umbrales; la matriz de cuatro participantes es un ejemplo construido.
• Granovetter, Mark (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology. Consultada la ficha y el resumen institucional de Stanford. Se utiliza la relación entre posición de vínculos y circulación de información; no se atribuyen cifras empíricas ni una superioridad universal a vínculos débiles.
• Centola, Damon y Michael Macy (2007). Complex Contagions and the Weakness of Long Ties. American Journal of Sociology, 113(3), 702–734. Consultados resumen, introducción y pasajes del modelo en la copia alojada en Stanford. Estudio teórico y computacional, utilizado para distinguir transmisión y refuerzo; no se presenta como experimento poblacional.
• Banco Mundial (2017). World Development Report 2017: Governance and the Law. Consultadas la presentación y los mensajes principales oficiales. Aporta un marco sobre funciones institucionales y asimetrías de poder; no constituye una estimación causal universal ni una descripción actual de procedimientos nacionales.

Todas las consultas se cerraron el 30 de septiembre de 2026. Los ejemplos del capítulo son construidos y no corresponden a datos de las fuentes.

Bibliografía de la parte XVI · Bibliografía general

Última revisión editorial

30 de septiembre de 2026

Cierre de contenidos

30 de septiembre de 2026